501-635, 标注, unknown
虽然在战败后失去了一切，却从焦土上顽强复苏，其傲人的经济增速和发展势头就如同现在的中国一样，成为世界瞩目的对象。 “日本制 造”给人的印象也曾是价格低廉、容易发生故障，可当时却已蜕变为“质量优于美国货的可信赖商品”。
692-899, 标注, unknown
父亲同时也如此告诫我：“不要以为自己高高在上就可以盛气凌人，你既要明确自己的决定，也要明确分配给下属的任务，并 必须对此负 全责。”父亲这样的苦口婆心，是对我大有裨益的启蒙教育，使我不会在出现问题时一味地责骂部下或推卸责任。 通过这种家庭教育的熏 陶，我学会了日本式的思维方式-–—只有找出能够实现双赢的利益共通点，才能达成自己的目的。 因为人人都渴望获得成功
958-1014, 标注, unknown
“只要决心坚定，一切皆有可能”，这是我至今不变的哲学信念。
1071-1274, 标注, unknown
当时她与父亲和一个姐姐留在了东京，其他家人则在乡下的亲戚那里避难。每当空袭开始，父女三人只能逃到院子里的防空壕 中，他们挤 在狭小的防空壕里，总算是熬过了一次次的轰炸。然而，一天夜里，他们那历史悠久的大房子不幸被燃烧弹击中， 化为一堆瓦砾。于是他 们只得在防空壕中度过了数周时间。由于家中有大量藏书，因此燃烧了数日，而良子就在余烬上做饭， 就这样生存了下来。
1335-1504, 标注, unknown
由于军方的洗脑教育，战时有不少日本青年盲目崇拜天皇、鼓吹“光荣战死”，最终失去理智、酿成大错。日本人有一种“羊群” 般的从众心 理，在一种特殊的集团心理状态下，人们就像共同吸入了一种特殊空气，采取一致的行动，类似“集体催眠”。战 争期间，军方在招募志愿 兵时，日本人的这种特性便体现了出来
1551-1688, 标注, unknown
白木屋百货公司里残破不堪，到处是火灾后的疮痍，他的新公司就在其中的一间房里，令人感到凄凉唏嘘，但井深先生的脸上 却热情洋溢。 在那个前途渺茫的时代，许多人不安彷徨，而他和员工们至少还有工作、有奔头，因此大家看起来都很愉快。
1750-1852, 标注, unknown
要想把录音机卖出去，就必须找到懂得其价值所在的个人和机构。机缘使然，在那家古董店的经历，让我茅塞顿开-–—推销 的关键在于 让买家明白商品的价值。
1920-2004, 标注, unknown
我希望新的公司名能够与众不同、引人注目，还要简短，并且是英文字母。最后一点，不管用什么语言念出来，发音都必须一 样。
2067-2192, 标注, unknown
为了不被外国人误认为是粗劣产品，我们确实也不想刻意强调“日货”的身份。不得不承认，我们起初故意把出口产品上的 “Made in Japan”字样印得很小，由于字体实在太小，有时美国海关会命令我们重印
2239-2414, 标注, unknown
我们不会调查消费者的需求，也不会制造迎合消费者需求的产品，而是通过制造新产品来引导他们消费，这便是我们公司的方 针。因为消 费者不懂技术，他们不知道哪些产品能够实现，而我们知道。所以我们并不热衷于市场调研，而是专注于研究新 产品及其各种用途，然后 与消费者直接交流，传达我们的意图，从而不断开拓市场。
2461-2545, 标注, unknown
《公司宗旨》里有这样一段话-–—“最大限度地发挥员工努力认真的技术实力，建设自由宽容且氛围愉快的理想工厂”。
2606-2797, 标注, unknown
香川博士和我第一次同行时，我和先前一样，订廉价酒店，带他去 Automat 吃饭。结果他说，这么做欠妥，生意人应该维护 自己的尊严和 公司的颜面，出门在外，衣食住行都应该讲究一点。他还给我一系列忠告。比如，住廉价酒店的高等房，不如 住高级酒店的低等房；在高 档餐厅吃饭，就能渐渐辨别出菜肴和服务的优劣，这是生意人必须具备的素养…
2858-2951, 标注, unknown
，我问起她对夏令营生活的感想时，她坦言，每晚一熄灯，她就会忍不住孤单而哭泣。为了减轻自己的恐惧，她会怀抱手电筒， 让手电筒 一直开着。
3012-3124, 标注, unknown
首先必须确立销售网络、充分常握市场情况，然后才能在海外建厂。换言之，在了解市场、学会如何生存、建立企业信誉之前， 不应该贸 然行动，而一旦准备充分，就要全力以赴、放手一搏。
3171-3285, 标注, unknown
我虽然从很早以前就考虑在美国开厂生产，但一直在等待时机完全成熟-–—稳固市场份额、确定销售方式、保障售后服务。 如果这些条 件完备，产品供给地离目标市场自然是越近越有利。
3352-3477, 标注, unknown
无论是日本还是美国，都不存在能让企业走向成功的“速成秘诀宝典”。要想做成生意，不能靠理论，不能靠计划，更不能靠政 府的政策扶 持，而应该靠人。如果硬要说日企经营有什么秘诀，我觉得只能是“以人为本”。
3524-3625, 标注, unknown
在日本，人们常说企业家的重要职责是“与员工建立良好的关系”，即在企业中营造一种“亲如一家”的团结氛围。换言之，要让 员工与企业 家“同呼吸、共命运”。
3672-3763, 标注, unknown
若从长远来看，无论高层经营者如何优秀、不管业绩多么辉煌，企业的未来最后还是取决于员工。说得夸张一点，真正掌握企 业命运的是 员工。
3810-3976, 标注, unknown
新劳动法使企业难以解雇员工，一旦解雇员工，就必须支付一笔高额赔偿费，但这并不一定是坏事。日本的企业家和雇员双方 开始明白， 只有本着共同利益、制订长期发展计划，才能实现共赢。由此催生出了终生雇用制度。它不但使日本人摆脱了阶 级斗争的旋涡，还使劳资 双方“齐心协力、共获福利”成为可能
4023-4152, 标注, unknown
企业家应该铭记一个道理，人们之所以工作，并非只为了金钱。换言之，要想激发员工的工作积极性，金钱绝非效果最好的工 具。要想让 员工发挥主观能动性，必须使其“爱厂如家”，在企业这个“大家庭”中成为受人尊重的一员
4199-4465, 标注, unknown
日本的企业家不会把工人视为劳动工具，企业家创立企业，是为了实现自己的创意，要想实现自己的创意，就少不了员工的力 量，因此雇 员是事业上的伙伴和助手。身为企业家，自然应该保障股东的利益，让投资者有所回报，但与此同时，也必须重 视自己的伙伴-–—雇员。 他们是公司发展的原动力，企业家应该对他们的付出给予充分的回报。换言之，企业家应该对股 东和员工一视同仁。甚至可以说，员工更 为重要。股东以利益为目的，既可以入股，也可以撤资，但员工与公司的关系却是 长期的。正所谓“员工成就企业”。
4512-4654, 标注, unknown
不少日企文化排斥个性鲜明的员工，因此经常用“协调性”和“一致性”之类的字眼来抹杀异见。我这人直来直去，针对这种情况， 我经常毫 不客气地指出：“如果一名董事或高管只知道强调一致性，只能说明他不具备发掘员工才能、整合不同意见的能力。”
4701-4819, 标注, unknown
每位‘SONY 人’皆应最大限度地发掘、锻炼和提升自我。同时，个人能力通过巧妙整合，能发挥出巨大合力。SONY 乃开拓者， 旨在不断成就 员工、信任员工、激发员工，并视进步发展为生命。
4883-5110, 标注, unknown
如果一个人由于犯错便被打上“失败者”的烙印，从而丧失了未来的新机会，那么不管在生活中还是工作中，都会挫伤其志气， 这种影响会 伴随其一生。对公司而言，便失去了此人原本在未来能够创造的业绩。反之，如果采取对事不对人的方针，找出 失败的原因，犯错者便会 铭记在心，周围的人也会吸取教训。因此，我经常鼓励员工：“只要是自己认为正确的事，就尽管放 手去做。即便失败，也能从中学到东 西。但下次切勿再犯同样的错误。”
5157-5255, 标注, unknown
我对公司的干部说：“我希望各位不要成为孤独的‘杂技演员’，让员工看着你们独自在高处走钢丝。而应该让员工都乐于追随 你们，大家 一起为公司打拼。”
5302-5479, 标注, unknown
一味追求利益回报的美国企业管理者有句“名言”-–—“我干吗非得考虑企业多年后的事情？干吗非得牺牲当下与我相关的利 益？难道是 为将来接替我的人做贡献？”正因为这种思想作怪，许多欧美企业会以“研发费用过高”为由，暂时搁置原本市场前 景广阔的产品项目。这 实在是目光短浅之举，最终会导致企业丧失竞争力。
5555-5665, 标注, unknown
。模仿是人类的天性，是一种初级的学习手段。随着不断学习，自身获得成长，然后便会将自身的天赋与习得的知识有机结合， 从而创造 出全新的成果。人是这样，企业和产业亦是如此。
5712-5835, 标注, unknown
只有在技术开发、产品企划和市场营销三个环节都发挥出创造力，消费者才能真正获得新科技所带来的幸福感。不仅如此，企 业必须建立 能够让这三方面协同作业的组织结构，才能做到行之有效，从而获得商业利益。
5907-6102, 标注, unknown
美企和日企之间的差异不仅是文化上的，还包括经营理念。如果问日本的企业高管“何为企业的社会责任”，得到的回答往往是 “使企业获 得可持续发展，确保提供就业岗位，改善员工生活”。企业创造和提高利润的目的就在于此，而并非单纯的“一切向 利润看齐”。反之，美 国的企业高管在面对上述提问时，几乎都会回答“首要责任是尽量赚取高利润，从而给股东分红”。
6162-6328, 标注, unknown
如果说日企的经营理念比美企有先进之处，我认为其核心便是日企拥有的企业哲学。在日企里，即便总裁或董事换人，也无法 轻易改变企 业哲学。如上文所述，日企所具备的“长期规划制”和“书面建议制”能够确保高层管理者与年轻的中、基层管理者 之间保持密切联系，从而 形成稳固的行动模式及企业哲学。
6399-6532, 标注, unknown
不过，当时也好，如今也罢，日本人在竞争中一直恪守底线，明确区分“互相竞争”与“捣乱破坏”。中国有句俗语-–—“不能 砸了别人的 饭碗”。日本人也有同样的思想，应该尊重对手，不可“赶尽杀绝”，而应该“留以颜面”
6598-6770, 标注, unknown
如果轻易听取别人出的主意和点子，将来可能会演变为严重的法律纠纷。有的人会上门推销自己的创意，如果企业家与之交谈， 就会惹麻 烦-–—如果对方的创意和自己之前的想法类似，你就很难证明谁先谁后；即便公司后来的政策或产品与对方的创 意毫无瓜葛，如果对方 胡搅蛮缠，你照样会陷入令人心烦的官司中。
6837-6940, 标注, unknown
面对现代化浪潮，中国的工程师和企业领导仅凭自己的兴趣行事，既不顾大局，也不懂调整发展目标和生产活动，而只会一味 采购机器， 有时甚至是极为高端的整套设备。
6987-7174, 标注, unknown
在我看来，中国当时几乎没人懂产业规划和技术管理。他们过于急功近利，为了生产彩色电视机、集成电路和其他产品，直接 从日本采购 成套设备，然后立刻开工。但正所谓“罗马非一日建成”，如果缺乏对机器设备的整体统筹规划，工厂怎么可能顺 利运作？此外，在设计产 品时还必须考虑本土化、必要功能和易用性等基本要素。可他们似乎不太关心这些。
7234-7464, 标注, unknown
：“由于填鸭式的应试教育，刚进校的新生都已经精疲力竭了。”日本的大学生几乎都不好好学习，这真是可悲的事实。经历过 “千军万马 过独木桥”的“应试战争”，一旦考入了心仪的大学，便觉得自己已经大功告成，可以一劳永逸了。学习的热情消耗 殆尽，既没有兴趣努力 学习，也感觉不到努力学习的必要。日本的大学是“严进宽出”，一旦考进，怎么样都能毕业。而美国 和英国等则相反，大学采取的是“宽 进严出”的政策，即入学容易毕业难。
7511-7607, 标注, unknown
我还想说，各国的历史和文化背景不同，每个人的经历和想法也不同，如果认为美国的价值观和法律信条是“放之四海而皆准” 的真理，那 就有失公允了。
7667-7784, 标注, unknown
如果只知创新而不知改进，就无法在工业领域获得真正意义上的成功。发明创造的确重要，但商业价值亦不可忽视。企业必须 不断打磨技 术和产品，努力缔造完美，看清市场动向，制订合理的产品企划。
7847-8008, 标注, unknown
在日本，不仅局限于商界，凡是组织的领导者，一般都不会向部下下达详细的指示或命令，而是给予总体的大方针，并将具体 工作全权交 给部下负责。这种权力下放的信赖态度能够激发部下的积极性和工作热情。在日本人眼中，这样的领导才是干大 事的人，倘若拘于小节、 处处插手，则有失大将风度
8055-8120, 标注, unknown
一旦出现问题或发生对立，就认为错不在自己而在对方，这或许是全人类共有的天性。
8167-8234, 标注, unknown
“OEM”（Original Equipment Manufacture，贴牌）
8281-8370, 标注, unknown
不少日本人认为意见的冲突会伤害彼此的感情，但欧美人的思维方式有所不同。在他们看来，越是好朋友，就越要辩个分明， 越要阐明想 法
8443-8530, 标注, unknown
我真诚地阐述了自己的想法：“基辛格博士，我们日本人对美国人有一种与生俱来的亲切感，这种感情并非短时间的，而是根 深蒂固的。
8581-8695, 标注, unknown
到了 20 世纪 80 年代中期，在日本加快市场开放的同时，欧美却在“开倒车”，新的保护主义开始抬头，为了证明其合理性， 他们还“翻 旧账”，不断重提日本过去的闭锁性贸易政策。
8761-8879, 标注, unknown
产业规模需要通过新技术来扩大，技术所有者应该通过专利授权来把“蛋糕”做大。以 CD 为例，SONY 和飞利浦共同将相关专 利授权给多家企 业使用，因而造就了该音乐媒介和制式的市场繁荣。